In onze vorige publicatie zijn we ingegaan op hoe wij ‘goed en gedegen fraudeonderzoek‘ doen. Een klassiek fraude- en integriteitsonderzoek is erop gericht om antwoord te krijgen op ‘wat’ er aan de hand is, wie ervoor verantwoordelijk zijn (of waren) en wat de schade is. Acties zijn vaak gericht op de fraude of het incident zelf. Dat is vooral belangrijk en nuttig om de crisis op korte termijn te beheersen. Maar als de eerste stof is neergedwarreld, is het minstens zo belangrijk om onderzoek te doen naar ‘waarom’ het kon gebeuren. In dit artikel laten we zien hoe je de ‘oorzaken van fraude en integriteitsproblemen’ kunt vinden.
Deze publicatie vormt een tweeluik. In deze eerste publicatie bespreken we waar (schadelijk) gedrag vandaan komt. De volgende publicatie wijden we aan hoe je de omstandigheden in kaart brengt voor het ‘herstellen van de integriteit in de organisatie‘. Een fraude-incident staat meestal namelijk niet op zichzelf. Vaak spelen er ernstige kwaliteitstekortkomingen en diepere oorzaken van fraude en integriteitsproblemen in de organisatie een rol. Inzichten in die tekortkomingen of oorzaken zijn belangrijk om te voorkomen dat een bedrijf of organisatie in de toekomst nog een keer tegen een fraude- of integriteitsprobleem aanloopt. Dat neemt enorme risico’s voor de continuïteit met zich mee.
In onze tweeluik geven we je de ‘insights’ voor ons diagnose en interventiemodel. Hiermee helpen we bedrijven en organisaties om fraude en/of een integriteitsprobleem tot op het meest fundamentele niveau te voorkomen en/of op te lossen.
Oorzaken van fraude en integriteitsproblemen
Fraude en integriteitsschendingen leveren vaak veel schade op en veroorzaken veel menselijk en financieel leed voor direct betrokkenen en in de omgeving. Maar hoe gek het in eerste instantie ook klinkt, een fraude of integriteitsprobleem is vaak niet het probleem zelf. Het zijn ‘slechts’ de schadelijke en onwenselijke verschijningsvormen die aan de oppervlakte komen als gevolg van diepere oorzaken van de fraude en integriteitsproblemen. De problemen zoals die aan de oppervlakte komen, wortelen en gedijen namelijk alleen als daarvoor de voedingsbodem en het klimaat (kwetsbaarheden) in de organisatie aanwezig zijn.
Dit betekent dat fraude of integriteitsproblemen vaak grote rode vlaggen zijn dat er iets fundamenteel mis zit in de organisatie zelf. Vaak zie je dan ook problemen op andere vlakken. Bijvoorbeeld; als intern wordt gefraudeerd met werknemers en lonen, dan zie je vaak ook fraude met subsidies of in de factuuradministratie om geld op ongeoorloofde wijze uit de onderneming te onttrekken. Of als er kwetsbaarheden zijn in verband met externe dreigingen geldt eigenlijk hetzelfde. Bedrijven die kwetsbaar zijn voor oplichting door klanten of leveranciers, zijn dan vaak ook onvoldoende voorbereid op dreigingen van cybercrime.
Iets wat een incident lijkt, is het vaak dus niet. En omdat incidenten niet op zichzelf staan, vraagt dat om nader onderzoek naar gedrag en cultuur. Na een feitenonderzoek, begeven we ons hiermee voornamelijk op het intentionele vlak.
Het is best een grote stap om dit besef te laten doordingen, laat staan er naar te handelen. Als je leiding geeft aan een organisatie waar fraude is geconstateerd, moet je bereid zijn om kritisch naar je eigen organisatie en rol te kijken. Dat is voor de meeste mensen best een grote (psychologische) hobbel. Dus hoe pak je zoiets dan aan?
Probeer eerst te begrijpen wat mensen en de eenheid (als organisatie) drijft
Laten we bij het begin beginnen. Als we het hebben over fraude, corruptie of andere integriteitsschendingen, dan geven we eigenlijk duiding aan onwenselijk of schadelijk gedrag. Om schadelijk en onwenselijk gedrag te voorkomen is het noodzakelijk om te begrijpen waar dat gedrag vandaan komt. Pas dan kunnen we duurzame gedragsverandering stimuleren. We gedragen ons namelijk niet ‘zomaar’. Hoewel we dat zelf natuurlijk maar al te goed weten, is er ook zeer veel wetenschappelijke literatuur over geschreven. Daarvan hebben we de belangrijkste inzichten gebruikt en hier samengevat.
Hieronder leggen we uit hoe je – vanuit drie basisprincipes – gedrag kunt verklaren. Die inzichten gebruiken we vervolgens in ons onderzoeks- en interventiemodel voor het identificeren, beheersen en oplossen van (fundamentele) fraude- en integriteitsproblemen.
Basisprincipes van (schadelijk) gedrag
Onze kennis hebben wij uit de (sociale) psychologie, gedragswetenschappen en andere sociale wetenschappen gehaald. Hieruit komt een sterk beeld naar voren dat een persoon of een groep zicht gedraagt naar twee belangrijke ‘overtuigingen’. Samengevat zijn dat impliciet of expliciet;
- De overtuiging dat gedrag nuttig is of iets oplevert. Gedrag komt voort uit persoonlijke drijfveren en/of (gezamenlijke) betekenisgeving.
- Het geloof dat het gedrag effectief is om een doel te bereiken en er tegelijkertijd het vertrouwen is om het gedrag te kunnen toepassen. Gedrag hangt samen met bedrevenheid, competentie(s) of (succes)ervaring(en).
Wat we dus weten is dat gedragspatronen wortelen in diepe overtuigingen en ingesleten patronen die het geloof in stand houden. Ze zijn het gevolg van (lichamelijke en emotionele) ervaringen om te krijgen wat men wil. Of juist om te voorkomen wat men niet wil. Onze impulsen hangen samen met; seks, overleven, voeding, aanzien, winnen, macht, gemak, status, zekerheid, bevestiging, er toe doen, verlies en/of het voorkomen van pijn. Impulsen of behoeften – meestal met een lichamelijke oorsprong (voornamelijk hormonen), hangen samen met emoties; vreugde, genot, verdriet, boosheid, pijn en angst. Aan alle ervaringen geven we betekenis en die bepalen – kort gezegd – onze drijfveren. Vanuit ons menszijn (mensenbrein) rechtvaardigen (rationaliseren) we ons gedrag en waarmee we onze behoeften nastreven. Dat wil zeggen; de competentie om te doen wat we willen en/of om te voorkomen wat we niet willen.
Je zou ook kunnen zeggen:
We worden gevoed door positieve of negatieve ideeën of ervaringen met lichamelijke en emotionele behoeftebevrediging (impulsen). Het daaropvolgende gedrag leidt tot uitkomsten die onze overtuigingen vormen (en/of bevestigen) over ‘wat werkt’ om behoeften te bevredigen of doelen te halen. Als we dat ‘goed’ doen dan levert dat positieve emoties op. Als we ‘falen’ of als we dingen niet onder controle hebben, levert dat vaak negatieve emoties op. Gedragspatronen zullen zich door ‘succeservaring’ daardoor gemakkelijk herhalen. Geloof in wat goed is – en wat werkt – wordt zo steeds sterker. Gedrag en overtuigingen blijven daarmee in stand en vormen patronen die zichzelf versterken.
Hiermee onderbouwen we dat een succeservaring door of met fraude – of een integriteitsschending – vrijwel nooit eenmalig of een incident is. Risicovolle gedragingen zijn vaak patronen die zichzelf herhalen op meer vlakken. Daar kunnen verschillende motieven aan ten grondslag liggen.
wederkerigheid van gedrag en cultuur
Als je de oorzaken van fraude of integriteitsproblemen wilt vaststellen, dan je moet dus altijd kijken naar wat mensen drijft. Maar ook hoe ze hebben geleerd om successen te realiseren om hun behoeften te bevredigen (iets willen of niet willen). Personen herhalen het gedrag omdat ze ervaren dat ‘het werkt’ en zijn daarmee een voorbeeld voor mensen die dat waarnemen. Mensen zijn onderdeel van het proces en nemen het voorbeeldgedrag over. En leidinggevenden hebben als rolmodel hierop veel invloed.
Mensen herhalen niet alleen het gedrag, ze gaan er ook mee variëren in verschillende situaties om in hun behoeften te voorzien. Ook al is dat gedrag onderdeel van de fraude of leidt het in de ogen van anderen tot het integriteitsprobleem. Het is inherent aan hoe een cultuur zich ontwikkelt. Als door anderen of de groep (of in de structuur) geen grenzen worden gesteld, zijn binnen de kortste keren vergelijkbare gedragspatronen overal zichtbaar. Vaak weet men overigens wel dat bepaald gedrag alleen in een bepaalde situatie ‘werkt’ en dat elders andere normen zijn waardoor dingen (gedrag) ‘anders werken’. Gedrag is zodoende meestal begrensd tot de (cultuur van de) groep, afdeling of organisatie waar men deel van uit maakt.
Bijvoorbeeld; in het gezin laten kinderen heel ander gedrag zien dan in de klas of op school. Daar gelden hele andere normen. Je ziet het ook bij voerbalhooligans die binnen hun groep heel ander gedrag laten zien dan bijvoorbeeld op hun werk. Dan gedragen ze zich vaak als keurige heren. En vanzelfsprekend zie je specifiek gedrag ook bij een afdeling of managementteam waar fraude of integriteitsproblemen spelen. Daarbuiten haalt men het niet in het hoofd. We hebben hoofdrollen, bijrollen en dubbelrollen en hanteren in die rollen verschillende morele kaders.
werkelijkheidsperspectief
Hoe dan ook; de norm om te frauderen – of welk gedrag dan ook – wordt omvat in een persoonlijke of kleine sociale werkelijkheid. Het begrip ‘werkelijkheid‘ moet je hier dan lezen als ‘hoe dingen hier werken’. De overtuiging dat het wat oplevert en de bedrevenheid om het doen, worden door het individu of de eenheid niet dan meer ter discussie gesteld. En de overtuiging beklijft; ‘dit is hoe dingen gaan en/of hoe wij het hier nu eenmaal doen en onze successen bevestigen dat het goed is’. Het is ‘de werkelijkheid’ zoals die in de groep wordt beleefd. Gedrag en cultuur (en structuur) kunnen we daarom niet los van elkaar zien.
Bovenstaande is krachtige kennis over hoe gedrag (en cultuur) ontstaat. Met die kennis kunnen we de oorzaken van fraude en integriteitsproblemen duiden:
De cultuur bepaalt (mede) hoe competent en bedreven je bent om – gegeven de omstandigheden – je belang te behartigen en hoe je je beweegt binnen de sociale context. Anders gezegd; de cultuur bepaalt wie je bent, wat je doet en (vooral) waarom je het doet (rechtvaardiging). Wat kan je met deze kennis?
De eerste grote stap zetten om de oorzaken van fraude en integriteitsproblemen aan te pakken
Het goede nieuws is dat je bovenstaande kennis kunt gebruiken om de situatie na een fraude of integriteitsprobleem grondig in kaart te brengen. Met inzichten in heersende overtuigingen met onderliggende drijfveren en gedrag, krijg je namelijk redelijk scherp ‘de werkelijkheid’ van het individu, de groep of eenheid in beeld. Het laat je de oorzaken van fraude en integriteitsproblemen zien. Bovendien weet je wat er (integraal) moet veranderen.
Dilemma is echter wel dat de meeste mensen niet snel hun eigen overtuigingen, normen & waarden en competenties ter discussie willen (of kunnen) stellen. Of zich niet kwetsbaar willen of durven opstellen omdat ze uit angst of schaamte er niet over willen praten. Men is zich namelijk vaak wel bewust van andere normen buiten die groep. Mensen maken zich niet zomaar nieuwe gedragspatronen eigen op basis van waarden of ideeën die ze – binnen de groep – niet (h)erkennen of kunnen toetsen. Of die niet evident in hun belang zijn omdat ze er geen (sociale) bevestiging op krijgen. Als op grond hiervan blokkades ontstaan, dan is duurzame verandering heel moeilijk. Hier moeten we dus slim en bedachtzaam mee omgaan.
Een eenvoudig voorbeeld:
In een gezondheidsmagazine heb je net gelezen over de voordelen van koud douchen. Je bent helemaal overtuigd. Je vertelt tegen je zoon of dochter dat hij of zij zich vanaf nu niet meer warm mag douchen. Daarbij gebruik je argumenten als; het is te duur, slecht voor het milieu en klimaat en koud douchen is bovendien beter voor je vaat- en lymfestelsel. Ook heb je de moeite genomen om de onderbouwing te leveren middels allerlei betrouwbare en gevalideerde wetenschappelijke inzichten. Vervolgens laat je het aan de persoon zelf om te beslissen wat hij of zij doet. Wat denk je? Zal er meteen een duurzame gedragsverandering optreden?
Waarschijnlijk niet. De kans is niet zo gek groot dat die persoon ineens (permanent) koud gaat douchen. Ook al is de intentie wel goed en de regel of het belang duidelijk. De fijne ervaring van het warme douchen was namelijk altijd de norm en een patroon geworden. Het prettige gevoel van warm douchen wordt iedere keer weer bevestigt door het te doen. Zeker als de ervaring volgt op de ervaring van het koud douchen. Bij een koude douche voelt je lichaam daadwerkelijk weerstand. probeer het maar eens. De kans dat je dan denkt; ‘wat een onzin. Of ik bepaal toch zeker zelf wel wat goed voor me is?’, is vrij groot. Daarbij; als je het aan de persoon zelf laat en niet de sociale ondersteuning biedt, is er ook geen sociale druk (of grens) die de eigen impulsen overstijgen.
Verandering vereist daarom zowel een mentale als fysieke competentie. Maar ook een sociale competentie (!). Dat wil zeggen; naast nut- en noodzaakbeleving, ook de overtuiging en de ervaring dat je het kan (en mag of moet). Het is hier vereist om je over de eerste impulsen en neigingen om warmte te zoeken heen te zetten. Natuurlijk is daar oefening of coaching voor nodig (sociaal mechanisme). Of een andere maatregel, zoals de CV-installatie uitzetten (structuuroplossing). Je moet het daarna een tijdje volhouden voordat het een nieuw patroon in je leven wordt. Maar als dat het geval is, dan voel je je vaak ook meteen schuldig of ‘minder fris’ als je niet koud doucht. Je hebt je dan een nieuwe norm eigen gemaakt.
Verandering is dus mogelijk, maar het gaat niet vanzelf. Je moet mensen namelijk ondersteuning bieden en gericht interventies doen. Zeker in het begin. Naast het inzicht in de oorzaken van fraude en integriteitsproblemen, zul je dus ook aan de omstandigheden moeten werken die de verandering ondersteunen. Hier komen we in het volgende artikel op terug.
cognitieve dissonantie
In verband met bovenstaande basisprincipes bij gedrag speelt tot slot nog een belangrijke mechanisme een rol, namelijk; cognitieve dissonantie. Dit is het spanningsveld dat ontstaat als ideeën, overtuigingen of feiten tegenstrijdig zijn ten opzichte van in eigen ogen ware kennis, ervaringen of behoeften die leidt tot (ongewenst) gedrag. Of het onaangename gevoel als men handelt – of men zich gedraagt – in strijd met eigen (of andermans) overtuigingen of kennis.
We hebben allemaal wel ervaringen met dit spanningsveld en waarbij we – om de spanning(en) op te heffen – ons eigen idee of gedrag op een (soms) vreemde manier rechtvaardigen. Zelfs al weten we diep van binnen dat het niet helemaal klopt of gezond is. Het zijn ‘defensieve mentale routines’ om eigen impulsen en gewoonten voor zichzelf of anderen te verantwoorden.
- Roker; ‘mijn opa is er ook 95 mee geworden’;
- Alcoholist; ‘van ontspanning met een drank en gezelligheid blijf je ook gezond’;
- Consument; ‘ik heb die lening echt nodig voor die nieuwe bank’;
- Verkopers van slechte producten; ‘ik draag bij aan een gezonde economie en/of mensen willen het zelf’;
- Managers of bestuurders bij fraude en schadelijke bedrijfsvoeringsmodellen; ‘ik moet de targets halen; ik kan mijn bedrijf anders niet draaiende houden; het moet door mij gebeuren – het is een roeping – want niet iedereen wil en kan het doen en/of; de wereld is een jungle. Als ik het niet doe, doet iemand anders het’.
Overigens bestaan er ook rokende alcoholisten, die zich verlaten tot extreem consumentisme en die diep in de schulden zitten, omdat ze slechte producten kochten, terwijl ze werken in een bedrijf die ook slechte producten verkoopt en ze ondertussen zijn doorgegroeid naar manager. Dat zijn de ergste…
Even alle gekheid op een stokje; cognitieve dissonantie – en bedenkelijke rechtvaardigingsmechanismen – zijn natuurlijk heel menselijk en we hebben er allemaal ‘last van’… Dat geldt dus zeker ook in de situatie waarin men fraudeert, men ervoor verantwoordelijk is en/of men het goedkeurt. ‘Het kon niet anders, want…
Overigens maken we met bovenstaande (nogmaals) helder dat we rekening moeten houden met rechtvaardigingstactieken, zonder een oordeel te geven over de aard en de kwaliteit ervan. De rechtvaardiging van gedrag is – valide of niet – minstens zo belangrijk omdat ze de ‘rationele’ argumenten bevatten om gedrag in stand te houden. Volgens de theorie over cognitieve dissonantie is dat dus niet altijd omdat men ook echt in dat gedrag gelooft.
De oorzaken van fraude en integrteitsproblemen
Bovenstaande inzichten maken ons duidelijk dat de kans op herhaling van een fraude-incident of integriteitsprobleem levensgroot is als men zich niet bewust is van drijfveren, bedrevenheid en (zelf)rechtvaardigingstactieken in de organisatie. Als we dit in beeld hebben – en men is bereid de inzichten te omarmen -, kunnen we de juiste dialoog voeren over de toekomst. Dan pas is het in onze ogen zinvol om gericht interventies in te zetten om dingen ’ten goede’ te keren.
Om de organisatie duurzaam te kunnen helpen herstellen van fraude of integriteitskwesties, moeten we dus beginnen bij het inzichtelijk maken van drie basisprincipes die frauduleus gedrag verklaren;
- er zijn sterke drijfveren;
- men is bedreven (competent) in het gedrag en;
- ook houdt men er hardnekkige rechtvaardigingstactieken op na.
In deze basisprincipes vinden we de oorzaken van fraude en integriteitsproblemen.
geen fraudedriehoek, maar integraal model
De scherpe lezer ziet hier overigens direct raakvlakken met de bekende ‘fraudedriehoek‘. Hierin wordt gesteld dat druk, gelegenheid en rationalisatie van belang zijn bij het ontstaan van fraude. In zeker zin klopt dat natuurlijk ook. Maar bovenstaande gedragswetenschappelijke inzichten geven naar onze smaak een meer omvattend en beter beeld over de aard van de problematiek.
Er is namelijk niet uitsluitend sprake van ‘druk’ om fraude te plegen. Mensen kunnen ook om andere redenen gemotiveerd en gedreven zijn. En naast gelegenheid (externe omstandigheid), moet men wat ons betreft ook de kennis hebben en competent zijn. Rationalisatie is een vorm van rechtvaardiging, maar rechtvaardiging is – zoals we hebben gezien – lang niet altijd rationeel.
Wij voelden dus de behoefte om een meer omvattend en onderbouwd sociaal- en gedragswetenschappelijk kader te ontwikkelen om fraude te begrijpen en/of om er effectief van te herstellen. Het model presenteren we hieronder:
Geen ideologische bestemming, maar waarde toevoegen om te verbeteren
Bovenstaande kennis laat zien dat we de oorzaken van fraude en integriteitsproblemen vinden in puur menselijke principes. Problemen kunnen daarom overal ontstaan en veel hangt af van de norm van de groep (zoals we hebben gezien) en de omstandigheden. Mensen zijn op grond hiervan evenwel in staat tot leren en dat biedt ons het beste perspectief om te ontwikkelen naar een integere en sterke organisatie.
Een integere en sterke organisatie zorgt voor begrenzing.
Een duurzame ontwikkeling red je niet alleen met nieuwe idealen, regels en procedures. Zelfs niet als we die kunnen onderbouwen (voorbeeld van de koude douche). Mensen gaan niet ineens op een andere manier hun behoeften bevredigen. Simpelweg omdat ze de overtuiging nog niet hebben, omdat ze nog niet bedreven zijn of men daarvoor de rechtvaardiging (en sociale ondersteuning) nog niet kunnen vinden.
Daarbij raken mensen meestal helemaal niet geïnspireerd of gemotiveerd als zij zich aan (steeds) meer regels en procedures of ideeën van anderen moeten aanpassen. Of als ze telkens worden geconfronteerd met wat ze niet goed doen. Wat dan namelijk gebeurt is je de identiteit van mensen of de eenheid (indirect) ook aanvalt op waarden die betekenisvol zijn (cultuur). En dat terwijl het nieuwe betekenisvolle perspectief vaak nog ontbreekt of men nog geen nieuwe (succes)ervaringen heeft kunnen opdoen.
Weet je nog; mensen veranderen alleen als ze de overtuiging hebben dat het hen iets oplevert en als ze geloven dat ze het kunnen. En ze moeten het voor zichzelf kunnen rechtvaardigen (drie basisprincipes). Daarbij moeten we rekening houden met de eenheid die (samen) de organisatie tot een succes maken. Je kunt (en wilt) hun historie niet veranderen!
Wat kan je beter wel doen?
Je kunt de situatie verbeteren door er perspectief aan toe te voegen. Het is volgens ons de kunst om mensen te laten ervaren dat je met verbeteringen op gebied van fraude- en integriteitsbeheersing meer waarde kunt creëren. In feite spreek je andere of nog niet bevredigde behoeften aan waarmee men nieuwe successen kan ervaren. Daarbij kan je laten zien dat fraude juist afbreuk doet aan andere zaken die van waarde of belang zijn. Denk aan duurzaamheid, relaties, trots, verbinding, verantwoordelijkheid, reputatie, gezondheid, professionaliteit, etc… Ook dat zijn drijfveren die mensen aanzetten om iets te doen (gedrag).
compliance en integriteit als strategische pijlers
Compliance en integriteit zijn zo bezien dus belangrijke strategische pijlers en die zien op ontwikkeling en behoud van waarde. Hoe meer waarde, des te meer integer gedrag in de organisatie. Dat komt omdat niet-integer gedrag dan sneller botst met andere waarden. Waarde toevoegen en behouden is daarom een veel effectievere begrenzing dan alleen maar ‘betekenisloze repressie’. Culturen die roofbouw plegen op andere belangrijke waarden hollen zichzelf uit. En daardoor ontstaan juist risico’s op fraude en integriteitsproblemen.
Tot slot; we hadden al gezegd dat de drie bovengenoemde basisprincipes de basis vormen van ons diagnose- en interventiemodel. Deze publicatie is het eerste deel van ons tweeluik. We kunnen ons nu weliswaar een beeld vormen over de oorzaken van fraude en integriteitsproblemen. Maar we hebben nog niet echt rekening gehouden met de omstandigheden in en rond de organisatie. Anders gezegd; we moeten ook weten welke ‘krachten’ de omstandigheden creëren die leiden tot fraude of integriteitsrisico’s. Dan weten we pas waar we de interventies op kunnen richten om gedrag integraal en positief te beïnvloeden.
In onze publicatie over ‘het herstellen van de integriteit in de organisatie‘ gaan we uitvoerig in op het krachtenveld die de omstandigheden van een (frauderend) bedrijf of organisatie bepalen. Hiermee vervolmaken we ons diagnose- en interventiemodel. In die publicatie is zijn ook de visuele weergave van het model opgenomen. We nemen daarbij in beschouwing dat een accountant vanaf boekjaar 2022 verplicht zal rapporteren over fraude en continuïteit in de wettelijke controle en in de toekomst ook in verband met CSRD-richtlijnen.
