Herstellen van de integriteit in de organisatie

Als eenmaal fraude of een integriteitsprobleem in je bedrijf of organisatie is vastgesteld, dan vraagt dat om serieuze aandacht. Fraude en integriteitsproblemen leveren meestal flinke schade op. Naast de feiten die uit goed en gedegen fraudeonderzoek naar boven komen, zijn altijd diepere oorzaken van fraude en integriteitsproblemen aanwezig. Het (verder) herstellen van de integriteit in de organisatie is belangrijk om toekomstige problemen te voorkomen. 

Dit is het tweede artikel van een tweeluik. Hierin oriënteren we ons op het krachtenveld bij fraude en integriteitsproblemen. De hier beschreven kennis hebben we – samen met de kennis uit het vorige artikel – geïntegreerd in een diagnose- en interventiemodel. Het model geeft inzicht in de oorzaken en de omstandigheden bij fraude en in ‘type’ interventies om de integriteit in de organisatie te herstellen. Dit artikel is iets uitgebreid om de onderbouwing van ons model goed over het voetlicht te brengen. Het model zelf vind je onderaan in deze publicatie.

 

drie basisprincipes bij (schadelijk) gedrag

In het vorige artikel zijn we voor het herstellen van de integriteit in de organisatie al kort ingegaan op drie basisprincipes bij de ontwikkeling van (schadelijk) gedrag. Mensen gedragen zich namelijk naar; 

  • de overtuiging of gedrag nuttig is en/of het iets oplevert (drijfveren);
  • het geloof dat met het gedrag effectief het doel wordt bereikt en er bovendien het vertrouwen is om het gedrag succesvol te kunnen toepassen (bedrevenheid of competentie);
  • de (eigen) argumenten om gedrag te rechtvaardigen.

Deze inzichten in drijfveren, competenties en rechtvaardiging geven min of meer een antwoord op de vraag ‘waarom’ een fraude- of integriteitsprobleem kan ontstaan. Het leverde genoeg op, men was er bedreven in om het te doen en men had er vertrouwen in dat men de fraude succesvol kon of mocht begaan.

 

herstellen van de integriteit in de organisatie

In het voorgaande artikel hebben we ook uitgelegd dat drijfveren en competenties om te frauderen lang niet altijd expliciet, bewust en berekenend tot stand komen. We zijn ons namelijk lang niet altijd (meer) bewust van ons gedrag, omdat het een automatisch patroon is geworden. Hierin blijven we hangen, ook al verandert de omgeving. 

Veel dingen doen we omdat we het ‘altijd al zo deden’ en het ons de gewenste resultaten opleverden. Ons systeem is geneigd tot efficiency en zelfs gebaat bij automatisme om energie te besparen. Er zit dus een logica achter patroonvorming in ons gedrag. We worden ons pas weer bewust van gedrag (en onze afhankelijkheden) als we ‘plotseling’ ergens tegenaan botsen. Of als we onze behoefte(n) niet meer (automatisch) kunnen bevredigen. Dat zijn overigens ook de momenten die je intens voelt, omdat het gepaard gaat met lichamelijke sensaties (stevige en bewuste ervaringen). En die veel energie kosten…

Een eenvoudig voorbeeld is het ademen van zuurstof. Je ervaart direct hoe afhankelijk je bent van zuurstof als ademen niet meer lukt en je er geen invloed op hebt. Of hoe ‘opgelucht’ je letterlijk bent als dat ineens wel weer lukt. Je moet er letterlijk en figuurlijk van bijkomen. Het komt er kort gezegd dus op neer dat we stabiliteit (of succes) ervaren als we met het gedrag (bewust of onbewust) ons belang behartigen. En we ons bij machte of competent voelen om dat te doen. We raken in paniek als dat niet meer lukt. Ademen is overigens voor iedereen zuiver te rechtvaardigen. Als we het niet doen, gaan we dood… 

URGENTIE OM TE VERANDEREN?

We ervaren stabiliteit (of succes) als we met ons gedrag – bewust of onbewust – ons belang behartigen en we ons bij machte voelen om dat te doen. We raken in paniek als dat niet meer lukt (sensatie). En we zijn afhankelijk van de omstandigheden. Bovenstaande is misschien een erg voor de hand liggend voorbeeld, maar hetzelfde geldt ook voor fraude (of corruptie). 

Als men bijvoorbeeld altijd gewend was om met behulp van steekpenningen opdrachten van een lokale overheid in een ver land te verkrijgen, zal men dit blijven doen zolang dit (ongehinderd) tot successen leidt. Het wordt pas een probleem als het strafbaar wordt, er een vergrootglas op het bedrijf wordt gehouden en stakeholders als gevolg hiervan geen zaken meer met je willen doen. 

Geloof het of niet, maar omkoping in het buitenland is pas in 2006 strafbaar voor de Nederlandse strafwet. Steekpenningen waren voor die tijd zelfs aftrekbaar voor de belastingdienst. Dikke kans dat er mensen zijn die in patronen zijn blijven hangen die zien op omkoping in het buitenland. Ze ervaren successen en onvoldoende nut en noodzaak om zich aan te passen.

In dit kleine voorbeeld wordt duidelijk dat we bij fraude, corruptie en andere integriteitsschendingen ook moeten kijken naar de omstandigheden waaronder bepaald gedrag ontstaat, in stand blijft of stopt. De omstandigheden bepalen of en (zo ja) welke urgentie er is voor aanpassing. Kort gezegd; als we weten welke omstandigheden bepalen dat men fraudeert, kunnen we proberen die omstandigheden te veranderen. Alleen zo kunnen we effectief bijdragen aan het herstellen van de integriteit in de organisatie en het voorkomen van fraude.

Integriteit en duurzaamheid

Wees je bewust van het krachtenveld die de omstandigheden bepalen

Fraudegedrag en integriteitsschendingen ontstaan dus alleen als daarvoor de omstandigheden aanwezig zijn. Het kan evenwel stoppen als die omstandigheden veranderen. Mensen zijn namelijk reactieve wezens en die passen zich altijd aan de omgeving aan. Aanpassing is een wezenlijk en noodzakelijk instinct om in onze behoeften te blijven voorzien. Het is belangrijk om dit feit even tot je te laten doordringen. We zullen het ter ondersteuning nog wat verder toelichten;

Stel je eens voor dat je in een utopische wereld leeft waar alles kan en mag, zonder consequenties. In deze onbegrensde en overvloedige omgeving hoef je je niet aan te passen of te overleven. Je hoeft geen rekening te houden met oorzaken en gevolgen van gedrag, want die zijn er niet. Er zijn zelfs geen enkele voorwaarden of afspraken. Je zou dan alles kunnen doen om je eigen behoeften te bevredigen. Hoe en wanneer je maar wilt. Negatieve emoties en impulsen bestaan in zo’n wereld ook niet, want je krijgt toch altijd je zin. We hoeven geen afspraken te maken en we kunnen allemaal tot in den oneindigheid doen en laten wat we willen en wanneer we willen. Alles is beschikbaar wanneer, waar en zoals jij het wil. We hoeven ons niet aan te passen omdat alles zich aan ons aanpast.

GEZONDE REALITEITSZIN

Een onbegrensde utopische leefwereld zoals in bovenstaand voorbeeld staat natuurlijk ver van de realiteit. Daarbij is het vraag of in zo’n wereld überhaupt leven mogelijk zou zijn. Mensen die volgens deze overtuiging leven – en die bestaan zeker – zien we vaak als ‘gestoord’. Deze mensen voelen vaak niet in dat ze een spoor van vernieling achterlaten met hun egocentrische gedrag. En dat interesseert ze meestal ook niet. Frauderende organisaties die onder leiding staan van dit ‘type’ mensen kunnen (en zullen) niet veranderen. Anderen moeten zich namelijk aan hen aanpassen en de omgeving wordt (eenzijdig) gemanipuleerd in hun eigen belang. Daar heeft ons werk dan ook geen enkele zin.

De realiteit is (gelukkig) dat we leven in een ecosysteem waarin per definitie allerlei beperkingen, afhankelijkheden en voorwaarden zijn. Zolang als het universum en leven zelf bestaan, is alles begrensd, heeft alles gevolgen en is alles aan voorwaarden gebonden. Moleculaire veranderingen als gevolg van omstandigheden (temperatuur, druk, spanning en zwaartekracht) zorgen voor reacties met – of beïnvloeding van – andere moleculen. Levende wezens zijn zelfs niets anders dan complexe moleculaire systemen. En al het leven past zich op de omstandigheden aan of zijn hier het gevolg van. 

Bovenstaande vormt de grondslag voor evolutie in een wederkerig proces. Leven en nieuwe moleculaire systemen passen de omgeving aan en de veranderende omgeving passen systemen en leven aan. We leren van (on)mogelijkheden of ‘fouten’, we benutten (overlevings)kansen en gaan continu nieuwe verbindingen en structuren aan en visa versa.

Leren, evolutie en/of adaptie zijn zo oud als het leven zelf en vloeit voort uit fundamentele natuurwetten in het universum. Dat mensen niet willen veranderen klopt ergens dus niet. Het moet alleen nuttig of logisch zijn en we willen daarbij niet (te) veel energie verliezen. Alle (levende) ‘systemen’ hebben de neiging om de weg van de minste weerstand te zoeken om hun doelen te bereiken. Of mensen dat nu fraude noemen of niet…

fraude is vaak een GEVolg van complexe invloeden

Bovenstaande betekent dat mensen zich zullen aanpassen om onder de meest moeilijke omstandigheden – meestal onder zware druk – efficiënt en effectief complexe doelen te halen als dat nodig is. We moeten begrijpen dat juist onder deze invloeden ook ‘fraude of integriteitsrisico’s’ ontstaan. Dit zijn namelijk begrippen die alleen in de cultuur van mensen bestaat, maar in de natuur niet. Drijfveren van mensen om zich door alle krachten en invloeden een weg te banen, zijn dan ook veel krachtiger dan abstracte regels die gedrag voorschrijven. En die ver van hun realiteit af staan of die men niet begrijpt. Vooral dus als regels worden bedacht of opgelegd door mensen van buiten de eigen normgroep en die daarmee tegenstrijdig zijn (of lijken).

Fraude & continuïteit
Fraude en integriteitsschendingen zijn daarom lang niet altijd het gevolg van egocentrisch, slecht of gestoord gedrag. Ze zijn meestal het gevolg van complexe omstandigheden waarin normale mensen zoals jij en ik proberen te (over)leven. Onder druk streven zij ingewikkelde doelen na en zoeken zij de weg van de minste weerstand. Fraude is gericht op continuïteit of komt voort uit continuïteitsrisico’s of -problemen. Dat is fundamenteel in het leven zelf maar gebeurt ook bij bedrijven of organisaties (vaak dus om te overleven). Los daarvan kunnen mensen zichzelf en anderen zich ook voor de gek houden. En doen ze alsof – of geloven ze ten onrechte – dat ze hun leven op een gezonde en integere manier continueren (cognitieve dissonantie). Ook dat gebeurt in bedrijven of organisaties. 

Voor de omgeving van (grote) bedrijven zijn de belangen echter veel groter en de invloeden dus sterker. Belanghebbenden in het maatschappelijke verkeer nemen bijvoorbeeld belangrijke beslissingen op basis van verslaglegging over de kwaliteit en integriteit van voortbrengingsprocessen in organisaties. Daarom is de getrouwheid van de jaarverslaglegging – en alles wat daar onder ligt – van groot belang omdat het van invloed is op andere belanghebbenden. Vanaf boekjaar 2022 zal een externe accountant – als poortwachter van het sociaal economisch stelsel – in hun wettelijke controles dan ook apart rapporteren over fraude en continuïteit (en vanaf 2024 ook over duurzaamheid). 

Belangrijke conclusie
Het borgen en/of het herstellen van de integriteit in de organisatie vraagt dus dat we oog hebben voor de omstandigheden binnen en buiten de organisatie. Om die te kunnen overzien moeten we – zoals gezegd – weten welke krachten de omstandigheden beïnvloeden. Omstandigheden die te maken hebben met fraude – zoals wel duidelijk wordt – zijn terug te voeren op het leven zelf. Organiseren is namelijk wat sociale wezens doen. En wij mensen doen dat ‘toevallig’ op hoog geavanceerd niveau als gevolg van de manier waarop we zijn geëvolueerd. 

Onze unieke competenties om de realiteit te doorgronden en te manipuleren in ons belang, vraagt om een stevige verantwoordelijkheid. De natuur maakt ons het leven mogelijk en dat is over 1000 jaar niet anders. We kunnen niet zonder en het is onze enige levensbron. We moeten er goed voor zorgen en dat is onze eerste prioriteit. Hier komen we later nog op terug als we ingaan op ‘wat’ integriteit eigenlijk is. 

Voor nu: het in kaart brengen van omstandigheden vraagt om een ‘wezenlijke’ aanpak en is beslist geen technocratisch feestje.

In het hart van de Antropologie

Met bovenstaande conclusie duiken we eigenlijk meteen in het hart van de antropologie. Dat gaat over de wetenschap(pen) over hoe mensen vorm en betekenis geven aan hun leefwereld door gedrag, sociale relaties en de natuurlijke elementen. Gedrag en cultuur kunnen we namelijk niet los zien van de structuur van onze leefomgeving en visa versa. Dat lichten we toe met een eenvoudig voorbeeld;

In sommige regio’s hebben mensen (individuen) de gewoonte om tussen de middag een siësta houden. Mensen leven dan vaak tot later in de avond of in de nacht vanwege de hitte. In de gemeenschap (de groep) wordt dit als ‘normaal’ gezien. Veel gaat op een langzamer tempo om energie te besparen. Het laat zien dat gedrag en daarmee samenhangende normen en waarden (en onderliggende overtuigingen) gebonden zijn aan lokale omstandigheden (de structuur der dingen). Men wil hitte overdag mijden, het tempo van leven is meer ‘relaxed’ en mensen leven vaker ’s avonds en vroeg in de nacht onder aangenamere leefomstandigheden.

In Nederland kennen we de gewoonte van een siësta niet. Althans, niet als culturele gewoonte. Er zijn hele andere leefgewoonten die we aanvaarden. Overdag is het doorgaans meer behaaglijk en in de nachten kouder. ’s Nachts schuilen we graag voor de kou en vinden we het heerlijk om warm onder de dekens te slapen. Overdag heeft zich de gewoonte ontwikkeld om in korte tijd zo productief mogelijk te zijn om in de nacht behaaglijk te kunnen schuilen voor de kou. Zeker in de winter.  Het leef-tempo is in Nederland dan ook heel anders. Namelijk meer met de seizoenen – en meer gehaast en gericht op productie – om in moeilijke tijden te overleven. En dat is beslist geen toeval. Het heeft deels te maken met onze leefomstandigheden. 

De omstandigheden zijn dus sterk bepalend voor ons levensritme en wat we zien als norm (culturele perceptie). Maar hier zijn we ons niet altijd (meer) van bewust. Zelfs als we dingen ontwikkelen voor ons comfort, dan is dat afhankelijk van de omstandigheden. In sommige landen heb je bijvoorbeeld geen CV-installaties en warmtepompen nodig om je huis te verwarmen. Alles wat in ons leven is geïntegreerd, zien we hier als normaal en denken we vaak niet meer bewust over na. Maar toch hebben de omstandigheden daar een belangrijke invloed op gehad. Dat wil zeggen; jijzelf, andere mensen en de dingen (of elementen) die zijn ontwikkeld of gevormd in de omstandigheden bepalen samen wat de (nieuwe) omstandigheden zijn. Daarom doen we er goed aan alles zoveel mogelijk in historisch perspectief zien. Dus ook als we ons de vraag stellen waarom in een organisatie fraude kon ontstaan en welke omstandigheden daaraan hebben bijgedragen.

Het mag duidelijk zijn dat we de nuances hier niet allemaal kunnen bespreken. Laat staan de complete menselijke historie. Bovenstaande voorbeelden gebruiken we vooral we om het krachtenveld te duiden die samen – in een groot interactief proces – invloed op elkaar hebben. De aard en de complexiteit van het herstellen van de integriteit in organisaties vraagt van ons dan namelijk we deze (diepe) kennis benutten. Deze kennis is voor ons universeel van betekenis in alle opdrachten.

Krachtenveld in drie elementen

Om misverstanden te voorkomen; er bestaat eigenlijk slechts één groot krachtenveld. Alles hangt met elkaar samen en alles is van invloed op elkaar. Maar voor het gemak hebben we in bovenstaand voorbeeld ‘drie krachten’ die de omstandigheden bepalen afzonderlijk gedefinieerd. Deze krachten zijn sterk van invloed op gedrag of gedragsproblemen en/of eigenschappen van mensen of wezens. Het zijn de krachten van;

  • de structuur (natuurwetten, elementen of stoffen);
  • de groep (cultuur of eenheid) en;
  • het individu (mens of wezen).

We ervaren ze overal en nemen ze overal waar (impliciet of expliciet). Dat doen we in het echte leven, maar ook in onze verbeelding. We vertellen er namelijk ook over in sprookjes, verhalen en mythen. Daarin is altijd een mens – of een wezen die menselijke vormen aanneemt of als gezel – die het lijdende voorwerp is. De verhalen gaan vaak over individuen (helden of typen) die in of met een groep(en) leven in een omgeving (of decor) met al haar dingen en elementen (verzonnen of echt). Individueel en/of samen streeft men naar het goede leven (gedreven, competent en gerechtvaardigd). 

Het is dan ook weinig verrassend dat men in verhalen vaak strijd met (of tegen) andere mensen, culturen of elementen. Oorlog, misdaad, overleven in de natuur, science fiction, samenwerken in de strijd tegen het kwaad (symbolisch), laten je namelijk impliciet of expliciet de elementen van het (goede) leven zien. Of doen je daarin geloven. ‘Het goede’ overwint altijd en vormt de cultuur of het geloof dat dingen beter kunnen.

Kortom; de drie krachten van de omgeving in combinatie met de drijfveren, (strijd)competenties en rechtvaardiging, zijn bijna altijd de ingrediënten van een aansprekend en inspirerend verhaal. We identificeren ons ermee en doorzien de samenhang met onderwerpen zoals we die in het dagelijkse leven voorbij zien komen. Daarom voelen we ons er vaak toe aangetrokken. ‘Ik’ als onderdeel van ‘wij’ in onze ‘omgeving’ tegen het kwaad of het slechte en om goed te doen… Verhalen geven betekenis aan ons leven en waarmee we ons gedrag rechtvaardigen.

De strijd tegen fraude
In het echte leven zijn we zelf het lijdende voorwerp en zijn het de dus verhalen die ons helpen om ‘het goede’ te doen. Hierdoor hoeven we niet alles zelf te ervaren omdat we kennis of ervaringen van anderen kunnen benutten in ons eigen leven. Stel je eens voor dat iedereen zelf de handen in het vuur moet steken om te ervaren dat het echt heel heet is. En dat je het beter niet kunt doen omdat je je anders verbrand? Dankzij een gezonde en oogwaardige cultuur hoeft dat niet. Probeer maar eens te vatten hoeveel culturele kennis is geborgd over gezondheid en geneeskunde.

Onze cultuur helpt ons dus om snel te leren wat goed of slecht is (wat werkt of niet werkt). En zodat we niet telkens het wiel zelf opnieuw hoeven uit te vinden. De verhalen over het goede leven vind je in romans, heilige geschriften, technologische kennis, wetenschappelijke artikelen en zelfs nu – in dit verhaal – die allemaal veel zeggen over context en historie. Ze geven inzicht in hoe we kunnen (of moeten) leven en laten ons dingen gemakkelijker onthouden. De verwarring ontstaat echter als valse rechtvaardigingsgronden en belangen (of valse intenties) in verhalen worden verweven. Dat doet een gezonde cultuur schade en ondermijnt het vertrouwen in de kracht van de groep. Ook daar kunnen integriteitsproblemen ontstaan. Mensen kunnen daardoor oprecht overtuigd zijn dat ze goed doen, maar ondertussen…

We zijn onderdeel en ‘afhankelijk’ van verhalende kennis uit groepen in de samenleving. Hierin krijgen onze drijfveren en competenties betekenis om zowel in (eigen) behoeften te voorzien als ook waarde toe te voegen voor de groep of de omgeving. In je gezin, je werk of elders. Als individu zijn we kwetsbaar en vatbaar voor onzuivere verhalen. Integriteit houdt daarom verband met zuivere waarde. In waarde herken je kwaliteit. En waarmee we ons gedrag vanuit ons menszijn kunnen rechtvaardigen. Ons besef van echte waarde beschermt ons (deels) tegen valse en onzuivere intenties en dus de kans op fraude. Hier komen we verderop op terug.

KENNISBRON VAN ALLES

We nemen bovenstaande terug naar de kern. Het zijn helemaal geen ingewikkelde concepten die van invloed zijn op onze omstandigheden. Of die je alleen maar kunt begrijpen als je hooggeleerd bent. Je weet als geen ander namelijk hoe je functioneert en waarvan je afhankelijk bent. Je bent een mens die ervaart, die in groepen leeft – en waarin je leert uit verhalen, dialoog of andere sociale interactie – en je bent samen met anderen gebonden aan de structuur van de leefomgeving. 

Misschien ben je je er niet altijd (meer) van bewust omdat dingen ‘gewoon’ zijn geworden. Je ervaart de waarde ervan vooral (weer) expliciet als je ergens tegenaan botst of als je iets niet (meer) hebt. Die momenten van pijn maken waarde expliciet, mits je je bewust bent van wat er aan waarde was en nu ontbreekt. Je ervaart af en toe geluk of ongeluk, je krijgt sociale ruimte en grenzen en je kent de mogelijkheden en beperkingen in de leefomgeving. Je ervaart bewust of onbewust hoe omstandigheden je leven inkleuren en hoe je je er telkens weer op aanpast. Vanuit jezelf, in de groep en in de omgeving.

Voor het herstellen van de integriteit in de organisatie weten we nu dus op welke gebieden we iets kunnen doen om gedrag te beïnvloeden; bij individuen, in de groep en/of in de structuur. Ook weten we nu dat we onze interventies kunnen rechtvaardigen omdat ze op een bepaalde (negatieve) manier effect hebben op waarde voor mensen, de groep of de leefomgeving. De drie krachten vormen onze kennisbronnen en hieruit halen we de betekenis van fraude en integriteit; hoe we het goede leven kunnen nastreven en (vooral) hoe niet.

DIAGNOSTISCH KADER

De eerder beschreven drie basisprincipes – als voorspeller van gedrag – confronteren we met de drie krachten die de omstandigheden voor fraude in een organisatie bepalen. Hiermee ontstaat voor ons werk een universeel toepasbaar diagnose- en interventiemodel voor het herstellen van de integriteit in de organisatie. We moeten schadelijk gedrag natuurlijk eerst diagnosticeren om te weten waar dat gedrag precies vandaan komt en wat het effect ervan is. En hoe dat verband houdt met de specifieke omstandigheden. Daarmee kunnen we dan gericht interventies doen. Hieronder leggen we kort uit waar we ons met ons diagnostisch onderzoek op richten.

Diagnose bij individuen;
Drijfveren: Hier richten we ons op het in beeld brengen van impulsen, motieven en behoeften van betrokkenen om te frauderen en/of om hieraan mee te werken.
Bedrevenheid: Op dit vlak richten we ons op het in beeld brengen van (unieke) kennis en competenties (of gebreken) om te kunnen frauderen en de effecten van gedrag.

Diagnose in de groep;
Drijfveren: Hier richten we ons op het leiderschap en de cultuur (of groepswaarden) die fraude impliciet of expliciet steunen of die frauderisico’s vergroten. Bedrevenheid: Op dit gebied richten we ons op het inzichtelijk maken van hoe kennis om te frauderen zich verbindt en hoe men (succesvol) kon samenwerken. Ook kijken we naar incompetenties in de eenheid om fraude te voorkomen en wat de effecten zijn van de eenheid op individuen.

Diagnose van de structuur;
Drijfveren: Hier kijken we naar systeem- en negatieve beloningsprikkels (prestatie-indicatoren) die frauduleus gedrag toestaan. Of gebreken in de structuur die fraude kunnen voorkomen.
Bedrevenheid: Hier kijken naar materiële of structurele tekortkomingen die van invloed zijn om fraude te bevorderen of juist gebreken om fraude te voorkomen. En natuurlijk naar de gevolg van de structuur op gedrag en gewoonten in de groep.

Naast bovenstaande factoren is ook nog de rechtvaardiging van fraude of (schadelijk) gedrag van belang. Dus welke rationele uitgangspunten of argumenten worden gebruikt om te rechtvaardigen dat wordt gefraudeerd. Of anders; dat niet hoeft te worden geïnvesteerd in maatregelen om het te voorkomen. Met deze inzichten kunnen we namelijk nieuwe argumenten introduceren en rekenen we desgewenst af met oude argumenten en patronen die in de cultuur zijn gaan ‘zitten’ en schadelijk gedrag in stand houden. 

HET HERSTELLEN VAN DE INTEGRITEIT IN DE ORGANISATIE

Als we de symptomen hebben onderzocht op oorzaken. En we oorzaak en gevolg hebben gevalideerd, kunnen we gericht de juiste interventies doen. Daarvoor kiezen we – bezien vanuit onze antropologische kennis – voor dezelfde holistische benadering als bij de diagnose; mensgericht, groepsgericht en structuurgericht.

De interventies zelf zijn – bezien vanuit drijfveren en competenties – het meest krachtig als ze in samenhang worden toegepast. We moeten namelijk het totale krachtenveld beïnvloeden, anders krijgen we ongewenste tegenkrachten. Of doen we aan symptoombestrijding terwijl we andere ondermijnende invloeden in stand houden. 

Concreet bedoelen we hier dat we willen bereiken dat de structuur de eenheid van mensen gaat steunen bij het voorkomen van fraude of integriteitsproblemen. En dat de groep de individuen gaat ondersteunen en mensen elkaar gaan helpen. Andersom moeten individuen de groep versterken en de groep(en) – inclusief individuen – moeten de structuur veranderen. Zo ontstaat een groot interactief en wederkerig proces die de integriteit in de organisatie steeds verder zal versterken. Waarbij het herstellen van de integriteit in de organisatie (of deze versterken) draait om het integraal toevoegen of realiseren van echte waarde. Niet alleen in de organisatie, maar ook daarbuiten (zie ook de slotbeschouwingen van dit artikel).

INTERVENTIEVOORBEELDEN

In onderstaand voorbeelden illustreren we een aantal mogelijke interventies (als voorbeelden) om te laten zien hoe we dat aanpakken. Je zult zien dat ze redelijk voor de hand liggen. 

  • Interventies voor (en met) individuen;

Drijfveren: Hier willen we persoonlijke belangen aan de nieuwe (integere) doelen van de organisatie of eenheid helpen verbinden. Bijvoorbeeld door in individuele gesprekken te achterhalen wat hun behoeften zijn en wat van betekenis is. Of door het introduceren van nieuwe betekenisvolle perspectieven. En vervolgens door deze te integreren met het werk wat ze doen. Of daarbij de ondersteuning te bieden op voorwaarde van gewenst gedrag. 

Competenties: Hier willen we kennis en vaardigheden helpen ontwikkelen die gericht zijn op het beschermen of toevoegen van belangrijke (positieve) waarde. Of we bieden hulp bij het kunnen (h)erkennen van fraude die waarde ondermijnt of vernietigt. Bijvoorbeeld door het geven van trainingen, opleiding en werkervaringsplaatsen waarin men positief wordt gestimuleerd zich te ontwikkelen en men al ervaring kan opdoen.

  • Interventies in de groep;

Drijfveren: Hier kunnen we sociale ondersteuning en leiderschap helpen ontwikkelen om de gewenste integere waarde(n) te realiseren. Of laten zien hoe je de invloed van de groep gebruikt om grenzen te bewaken. Bijvoorbeeld door teamwaarden te symboliseren en sterke individuen als (informele) leiders in te schakelen die voorbeeldgedrag vertonen en mensen aanspreken. Of door nieuwe verhalen te vertellen over succes en falen.

Competenties: Ook kunnen we stimuleren dat nieuwe kennisnetwerken ontstaan en waarin mensen uit de business zich verbinden met competente (interne) poortwachters. Bijvoorbeeld door compliance experts aan te trekken of te ontwikkelen en deze dichtbij de business te positioneren. Of door het instellen van toezicht in de eenheid of organisatie. En deze (onafhankelijk) uit te laten voeren door een groep mensen die autoriteit hebben of daardoor worden gesteund.

  • Interventies in de structuur;

Drijfveren: Bij voorkeur helpen we eerst bij het vervangen van oude (negatieve) prikkels en afhankelijkheden door nieuwe prikkels die (integer) gedrag aansporen om nieuwe waarde te creëren. Bijvoorbeeld door het introduceren van nieuwe incentives en (basis)voorzieningen of beloningen die in behoeften voorzien. Maar ook het wegnemen van druk, symboliek of structuren die negatieve sentimenten opleveren. Ook kun je nieuwe checks & balances implementeren om gewenste resultaten te meten en daarover terugkoppeling te geven.

Competenties: Ook helpen we bij structuren aanleggen die het mensen eenvoudig en gemakkelijk maken (of dwingen) om zich compliant te gedragen. Bijvoorbeeld door het aanpassen van fysieke beveiliging, transparante ruimten en nieuwe automatisering (kennis- of autorisatiesystemen). Of juist door de toegang tot bepaalde resources, applicaties of ruimten te ontzeggen. De essentie is dat je ervoor kunt zorgen dat systeemdwang ontstaat om waarde (en belangen) te beschermen en op een manier dat mensen en groepen zich gesteund voelen om nieuwe successen te realiseren.

Zoals gezegd kunnen we bovenstaande interventies – afhankelijk van de situatie – pas echt concreet maken als we de situatie in beeld hebben (na diagnose). Bovenstaande ‘interventies’ zijn slechts voorbeelden. Elke organisatie is anders en vraagt om specifieke ontwikkelingen en aanpassingen.

waarde toevoegen door het goede te doen

We hebben het al eerder gezegd; integriteit gaat over het goede doen en waarbij we onze kennis over wat ‘goed’ is uit de omgeving kunnen halen (in drie krachten). Om goed te doen moeten we ons bewust zijn van de waarde van dingen of verschijnselen. 

Integere bedrijfsvoering en waarde
Met bovenstaand (integraal) interventiemodel hebben we een richtinggevend perspectief gegeven voor het herstellen van de integriteit van de organisatie. Maar ook (daarna) om de integere en beheerste bedrijfsvoering verder te versterken. Onze opdrachtgevers weten hiermee hoe fundamenteel we (ongeveer) te werk gaan en dat we ons model hebben opgebouwd uit universele kennis.

We hebben beschreven dat gedrag – onder invloed van drijfveren, competenties en rechtvaardigingsgronden – zich ontwikkelt door de omstandigheden in de organisatie en/of omgeving. Die omstandigheden worden ingegeven door mensen, groep(en) en structuur en omvatten alles wat van waarde is. Of deze nu wel of niet worden (h)erkend. Juist door het niet (h)erkennen of negeren wat van waarde is – en waar men rekening mee moet houden (rekenschap) -, ontstaan fraude en andere integriteitsproblemen. Denk aan onderwaardering van veiligheid, kwaliteit, eerlijkheid, vertrouwen, waardigheid, wederkerigheid, gezondheid, et cetera. Fraude gericht op korte termijn successen, komt daarom altijd als een boemerang terug. Bijvoorbeeld in de vorm van klantverlies, boetes door de overheid, milieuproblemen, gezondheidsproblemen, concurrentie, sociale pressie of conflict, et cetera. Duidelijker kunnen we het niet maken.

De essentie van organiseren
Het is dus ook de kunst om in de geïdentificeerde omgevingskrachten zoveel mogelijk waarde te ontdekken, die te benutten of te ontwikkelen. Daarmee kun je in principe elk conflict oplossen. Mits mensen daarvoor open staan. En als je daar iets langer of beter over nadenkt; dat is nu juist de essentie van organiseren! Een organisatie bestaat alleen duurzaam als het echte waarde toevoegt (anders dan alleen uitgedrukt in geld en korte termijn winsten). Managementmodellen of economische uitgangspunten die deze kennis niet op een of andere manier hebben geïntegreerd, zijn wat ons betreft sterk achterhaald. Ons bovenstaande model kan daarom breed worden toegepast en is een soort metapraxis in strategievorming.

Hiermee moet ook duidelijk zijn dat compliance en integriteit niet (alleen) zijn gericht op het voldoen aan wetten en regels. Het gaat om ‘het goede’ doen. En nogmaals; je kunt alleen het goede doen als je waarde (h)erkent, deze waarde beschermt en in de juiste volgorde (!) prioriteit geeft. Waarde schuilt in wat ons het leven mogelijk maakt (de omgeving), dat wat ons bindt en kennis geeft om het goede te doen (de groep) en de rol het individu of wezen (niet andersom). mensen voegen wel iets toe aan de groep en de omgeving, maar kunnen – als individu – niet allesbepalend zijn. 

Het is dan ook de grootste onzin dat het goede doen iets subjectiefs is en dat je je op moreel glad ijs begeeft. Dat geldt alleen als je het individu centraal stelt (of die zichzelf centraal stelt), die de groep eenzijdig beïnvloedt (schadelijk belang en beperkte waarde) en die (samen) de leefomgeving (deels) vernietigen. Nog een filosofisch uitstapje; het zijn individuen die verwarring zaaien, niet de natuur waarin alles is zoals het hoort te zijn.

Verwarring zaaien doen mensen overigens meestal niet expres, maar men is hiervan vaak onbewust. Als mensen vinden dat iets niet van waarde is – als ze bepaalde waarde (ten onrechte) belangrijker maken dan andere -, dan (h)erkennen ze het niet of heeft het niet de juiste prioriteit. Of dat nu bewust of onbewust gebeurt, het heeft altijd consequenties op langere termijn. Zuivere waarde schuilt per definitie niet (alleen) in dingen die een persoonlijke (geld)waarde vertegenwoordigen.

Een effectieve ontwikkeling voor het herstellen van de integriteit in de organisatie (of het versterken van de integriteit), gaat daarom voornamelijk over het faciliteren van bewustwording. Ofwel; het kunnen invoelen wat van waarde is (en wat niet), voor wie het van waarde is (en voor wie niet) en hoe je waarde structureel beschermd of toevoegt (en hoe niet). Dat vormt sterke organisaties.

sterke organisaties zijn integere organisaties

Bovenstaande inzichten bekrachtigen we met de stellingname dat sterke organisaties of samenlevingen veel waarde bevatten of veel waarde toevoegen aan mensen, de groep en de omgeving. Ze bestaan uit mensen die er hun behoeften kunnen bevredigen en die iets toevoegen aan de groep. En die (samen) dingen uit de omgeving halen maar ook (betere) dingen teruggeven. Kaalslag, uitbuiting, misleiding en oplichting horen hier niet bij. Dat komt voort uit destructief eenrichtingsverkeer en vaak uit een gedissocieerd perspectief op de realiteit. 

Sterke organisaties zijn lerende organisaties en passen zich aan op effecten van eigen en andermans handelen. Daarbij zijn ze zich dus al bewust van principes van wederkerigheid en houden ze hier sterk rekening mee. Sterke organisaties zijn van nature al ‘integere’ organisaties. Ze beschermen waarde(en), ze nemen waarde en geven waarde terug en continueren zo de organisatie. Dat doen ze uit zichzelf en in de geest van de wet. 

Integriteit en continuïteit
Integriteit helpt dus om waarde te beschermen en zorgt voor continuïteit. Daarom is dit wat ons betreft de belangrijkste strategische pijler van een organisatie. Het streven naar integriteit zorgt voor een duurzaam en wederkerig uitwisselingssysteem tussen mensen, groepen en resources die zich steeds verder verfijnt en verstevigt. De toekomst ligt ‘daar’ en daar is geen ruimte (meer) voor schadelijke bedrijfsvoeringsmodellen. 

Er zal in de toekomst steeds meer aandacht uitgaan naar het rapporteren over duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Iets wat men niet alleen in taal en tekst moet belijden – of met duurzaamheidslabels -, maar steeds meer wordt afgedwongen door wetgeving. Hierover moet onafhankelijk worden gerapporteerd. Zie bijvoorbeeld wat de CSRD-richtlijn gaat betekenen voor bedrijven en organisaties en de (onafhankelijke) controle daarop door de accountant (zie rapporteren over duurzaamheid). 

Bovenstaand artikel hebben we ingeleid voor het herstellen van de integriteit in de organisatie. Maar het gaat ook over het begrijpen wat integriteit inhoudt, waar het bewustzijn vandaan komt en hoe we deze verbinden aan normen van duurzaamheid en sociale impact. Hiermee bescherm je de continuïteit in de organisatie en doe je het goede zo goed mogelijk. Je ontwikkelt zo een integere organisatie die veel waarde vertegenwoordigt en zich toekomstbestendig continueert. Integriteit en continuïteit zijn belangrijke strategische pijlers.

Steef de vries

MEER WETEN OVER WAT WIJ VOOR JE KUNNEN DOEN?